Стратегическое планирование контрольная ГУУ

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ

Цели и задачи контрольного задания

Целями выполнения контрольного задания являются:

-         закрепление теоретических знаний, полученных в процессе изучения дисциплины <Стратегическое планирование>;

-         приобретение практических навыков решения задач в области стратегического планирования.

В процессе выполнения контрольного задания перед студентами ставятся следующие задачи:

-         приобретение навыков стратегического мышления, уяснение особенностей стратегического подхода к анализу организации и выработке стратегических альтернатив;

-         ознакомление с процессом стратегического планирования на практическом уровне;

-         овладение методикой отраслевого анализа и анализа внешней и внутренней среды организации;

-         получение практических навыков выработки стратегических решений на примере конкретных хозяйственных ситуаций.

Контрольное задание оформляется в виде пояснительной записки объемом 15-30 страниц рукописного текста. Защита контрольного задания осуществляется в форме собеседования с преподавателем.

Содержание контрольного задания

Контрольное задание состоит из пяти частей. В первой части студенты должны провести анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней; во второй части - провести анализ макроокружения, анализ внутренней среды организации и сформировать матрицу SWOT; в третьей части - сформулировать миссию и определить стратегические цели организации; в четвертой - на основании результатов, полученных в частях 1 - 3, сформулировать возможные стратегические альтернативы развития организации и выбрать наиболее адекватную из них; в пятой части - предложить мероприятия по реализации выбранной стратегии.

Все части контрольного задания выполняются на примере конкретных организаций, в которых студенты работают или с деятельностью которых они хорошо знакомы.

Методические указания к выполнению контрольного задания

Часть 1. Анализ общей ситуации в отрасли

В части 1 контрольного задания студенты должны:

-         дать описание отрасли, в которой работает организация, привести основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

-         определить тенденции развития отрасли;

-         построить модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил, действующих в отрасли, и их влияния;

-         выявить движущие силы в отрасли (на основе качественного анализа);

-         оценить, какие организации в отрасли являются непосредственными конкурентами изучаемой организации;

-         выявить ключевые факторы успеха в отрасли;

-         оценить общую привлекательность отрасли.

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Основными экономическими характеристиками отрасли являются:

-         размер рынка (объем продаж в отрасли);

-         темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, начало подъема, быстрый рост, медленный рост, зрелость, спад);

-         число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отрасли;

-         количество и структура покупателей, их финансовые возможности;

-         направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах;

-         легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

-         характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты);

-         темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента;

-         возможность экономии на масштабах производства;

-         средняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки - низкий уровень загрузки);

-         относительная доходность отрасти (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях).

Модель пяти сил конкуренции является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. М. Портер выделил пять конкурентных сил:

1)    соперничество среди конкурирующих продавцов;

2)    конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3)    угроза появления новых конкурентов;

4)    экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5)    экономические возможности и торговые способности покупателей.

При характеристике соперничества между продавцами нужно ответить на следующие вопросы:

-         Усиливается ли конкуренция с увеличением числа соперников?

-         Насколько быстро растет спрос на продукцию?

-         Вынуждают ли условия в отрасли снижать цены на продукцию организации или предпринимать другие действия по увеличению объемов продаж (производства)?

-         Велики ли затраты потребителей при переходе с одной марки продукта на другие? Существует ли приверженность потребителей к конкретной торговой марке?

-         Пытаются ли организации увеличить свою долю рынка за счет конкурентов? Действуют ли они агрессивно?

-         Достаточно ли предсказуемы действия фирм-соперников?

При оценке влияния на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей нужно охарактеризовать: уровень цен и доступность товаров-заменителей; степень зависимости продаж товара от изменения цен заменителей; насколько легко потребители могут переключиться на использование товаров-заменителей.

Оценивая угрозу появления в отрасли новых конкурентов, нужно, прежде всего, рассмотреть, существуют ли в данной отрасли входные барьеры и какого они типа: экономия на масштабах производства; невозможность доступа к технологии и ноу-хау; характер эффекта кривой <обучение/опыт>; инвестиционная потребность; предпочтения и преданность потребителей; доступ к каналам сбыта; государственное регулирование и политика.

Конкурентная сила поставщиков может быть оценена по нескольким факторам:

-         играют ли затраты на производство важную роль для данной организации;

-         представляют ли собой поставщики несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;

-         дифференцирована ли продукция поставщиков настолько, что данной организации трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

-         является ли организация важным клиентом для фирм-поставщиков;

-         конкурируют ли поставщики с производителями заменителей в других отраслях;

-         существует ли со стороны одного или большего числа поставщиков реальная угроза прямой интеграции в бизнес данной отрасли;

-         проявляют ли организации данной отрасли склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков.

Аналогично оценивается конкурентная сила покупателей. Здесь нужно рассмотреть следующие факторы:

-         много ли в отрасли покупателей и обладают ли они значимостью для данной организации;

-         легко ли покупатели могут найти альтернативный вариант покупки;

-         существуют ли для покупателей перспективы получения большей прибыли или выгод от более надежных цен и более надежных поставок;

-         является ли экономически выгодной для данной организации практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

-         экономит ли покупаемый товар или услуга издержки данной организации.

На основании проведенного исследования всех пяти сил нужно выделить наиболее значимые.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли. При анализе необходимо выявить, какие силы воздействуют на отрасль в наибольшей степени. Движущие силы отрасли могут быть объединены в несколько основных групп:

-         изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

-         изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

-         внедрение новых продуктов;

-         изменения в технологии, в системе маркетинга;

-         выход на рынок или уход с него крупных организаций;

-         возрастающая глобализация отрасли;

-         изменения в структуре затрат и производительности;

-         изменение потребительских предпочтений;

-         влияние изменений в законодательстве и политике;

-         уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Студенты должны выделить наиболее важные движущие силы в отрасли, охарактеризовать их и сделать предположение о том, как будет изменяться их влияние в будущем.

Необходимо определить непосредственных конкурентов изучаемой организации, выделив в отрасли организации, сходные между собой по ассортименту продукции, используемым каналам распределения продукции; степени вертикальной интеграции; уровню сервиса; свойствам продукции; степени использования рекламы; уровню цены на продукцию; техническому уровню. Студенты должны указать, сколько фирм входит в подобную стратегическую группу и какое место занимает изучаемая организация среди них.

Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Ключевые факторы успеха (КФУ) в разных отраслях различны, тем не менее, число типов КФУ ограничено: КФУ, зависящие от технологии; относящиеся к производству; к реализации продукции; к маркетингу; к профессиональным навыкам; связанные с организационными возможностями; прочие. Студенты должны выделить три - четыре ключевых фактора успеха в конкретной отрасли, относящихся к различным типам.

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и в перспективе. При оценке привлекательности отрасли важными являются следующие факторы: емкость рынка и прогнозируемый темп роста; интенсивность конкуренции; требуемые технологические и производственные навыки; потребности в капитале; усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; благоприятное или неблагоприятное воздействие на отрасль основных движущих сил; сезонные и циклические факторы; доходность отрасли; степень риска и неопределенности, связанные с будущим развитием отрасли; социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

Результатом проведенного анализа должен стать список особенностей, оказывающих: 1) положительное; 2) отрицательное влияние на функционирование изучаемой организации.

Часть 2. Анализ макроокружения, анализ внутренней среды организации, формирование матрицы SWOT

В процессе выполнения части 2 контрольного задания студенты должны:

1)    провести анализ макроокружения организации и составить список внешних макроэкономических возможностей и угроз для организации;

2)    дополнить составленный список списком, составленным в части 1;

3)    провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации;

4)    установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами;

5)    предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

Прежде всего, студенты должны рассмотреть компоненты макросреды (социо-культурные, технологические, экономические, политические, правовые, международные) и выделить среди них наиболее значимые факторы исходя из особенностей изучаемой организации, определить (на основе количественного или качественного анализа) тенденции их развития, направление и силу воздействия на организацию выделенных факторов.

Списки факторов макросреды, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на организацию, дополняются списком отраслевых особенностей (часть 1). При этом для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 1), а для оценки угроз составляется аналогичная матрица угроз (табл. 2).

Таблица 1.

Матрица возможностей

В матрице (табл. 1) возможности, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; возможности, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; возможности, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания.

Таблица 2.

Матрица угроз.

В матрице (табл. 2) угрозы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; угрозы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после угроз I-1, I-2, II-1); угрозы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; угрозы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой <ложные тревоги>.

По результатам анализа внешней среды необходимо составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 3) с учетом возможности их возникновения.

Таблица 3.

Внешние возможности и угрозы

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Под сильными сторонами организации понимают те ее особенности, которые обеспечивают дополнительные возможности для организации. Сильными сторонами могут являться навыки, длительный положительный опыт работы на рынке, наличие доступа к ресурсам, другие факторы, предоставляющие организации конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами считаются те факторы, которые не позволяют организации реализовать поставленные цели и могут существенно увеличить ее уязвимость.

Выделяют пять функциональных сторон организации: исследования и разработки (НИОКР); персонал; маркетинг; производство; финансы. Отдельно выделяется система управления.

При исследовании НИОКР необходимо охарактеризовать инновационную деятельность организации: наличие проектной базы для разработки новых видов продукции; направления исследований в области развития продукции и существующей технологии; общий объем проводимых исследований, объем финансирования исследований; количество внедренных разработок (усовершенствований) в течение жизненного цикла выпускаемой продукции (технологии); состав подразделений и численность работников, занятых исследованиями.

При анализе персонала необходимо оценить следующие факторы: структура и количественный состав персонала; квалификация сотрудников, соответствие квалификации сотрудников сложности выполняемых работ; наличие опыта решения нестандартных проблем; размер и структура выплат работникам организации, сравнение этих показателей со средними по отрасли; целенаправленность кадровой политики; текучесть кадров, показатели использования рабочего времени; система оценки и продвижения персонала; эффективность действующей системы мотивации.

Анализ маркетинга предусматривает выявление особенностей производимой продукции (качество, дизайн, осуществляемое гарантийное обслуживание, имидж и репутация продукции), ее номенклатуры; характеристику ценовой политики организации; оценку доли рынка; характеристику жизненного цикла продукции; описание каналов распределения, способов организации сбыта, продвижения товаров на рынок; особенности проводимых исследований рынка.

Исследования производственной функциональной зоны ведутся по следующим направлениям: стоимость сырья и доступность его для организации; система контроля продукции; характеристика и степень загруженности производственных мощностей; возможность получения эффекта масштаба; уровень запасов; отношения с поставщиками; степень вертикальной интеграции; чистая прибыль организации.

При анализе финансового аспекта рассматриваются следующие факторы: используемые финансовые стратегии; финансовые показатели деятельности организации и тенденции их изменения; источники инвестиций; возможности привлечения финансовых средств; возможности по снижению издержек производства; наличие и эффективность системы учета и контроля издержек; бюджетирование; управленческий учет.

При характеристике системы управления особое внимание нужно обратить на: вид и особенности существующей организационной структуры управления; организацию информационной системы, эффективность системы коммуникаций; принятые в организации процедуры принятия решений, используемые методы обоснования решений; наличие и эффективность системы управления качеством; характеристики системы стратегического управления; особенности организационной культуры; имидж организации.

Потенциальными сильными сторонами организации могут быть: компетентность в ключевых вопросах деятельности; высокая репутация организации; адекватность финансовых ресурсов; наличие и качественная проработка функциональных стратегий; наличие экономии на масштабах производства; опыт в разработке новых продуктов и технологий; наличие преимущества по издержкам и/или по качеству; эффективные производственные мощности; высокое качество работы системы управления.

Потенциальными слабыми сторонами организации являются: отсутствие стратегических целей; производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; недостаток средств для финансирования проведения стратегических изменений; низкая репутация на рынке; себестоимость продукции выше, чем у конкурентов; неудовлетворительная работы системы управления; отсутствие либо недостаток опыта в решении возникающих проблем; неэффективная маркетинговая деятельность.

Прежде чем характеризовать ситуацию, сложившуюся в организации, необходимо дать краткое описание исследуемой организации: характер ее деятельности, размеры организации, организационная структура управления, численность организации и др.

Анализ внутренней среды предполагает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию. Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл. 4).

Таблица 4

Сильные и слабые стороны организации

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 5). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Матрица SWOT представляет собой <проблемное поле>, по вертикали разделенное на благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (возможности/угрозы), а по горизонтали - на позитивные и негативные внутренние факторы организации (сильные и слабые стороны организации). Каждая проблемная зона матрицы SWOT имеет заголовок, в котором перечисляются соответствующие факторы внутренней и внешней среды (см. табл. 5). На пересечении блоков в каждой из областей проблемного поля необходимо рассмотреть возможные парные комбинации указанных факторов, выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии организации, и предложить возможные стратегические действия организации в данных условиях.

Таблица 5.

Матрица SWOT

Часть 3. Определение миссии и стратегических целей организации

При выполнении части 3 контрольного задания студенты должны сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.

Необходимо помнить, что миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Выделяют два подхода к формированию миссии: узкое, конкретное, понимание миссии в виде <миссии-предназначения> и широкое, развернутое, представление в виде <миссии-ориентации>. Миссия-ориентация развивает миссию-предназначение, в ней находят отражение: целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей); сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки); возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.); культура организации (ценности и принципы деятельности); внешний образ организации, ее имидж, уникальность.

Ошибочность формулирования миссии связана с тем, что формулировка имеет:

-         зависимость от текущего состояния организации, методов ее работы, тогда как миссия должна быть направлена в будущее;

-         обращенность во внутреннюю среду организации, на такие внутренние проблемы, как, например, прибыль;

-         слишком узкий или слишком широкий охват поля деятельности;

-         слишком сложную формулировку, использование количественных ориентиров.

Например, миссия компании Polaroid (начало 1970-х гг.): <Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.>

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках, заданных миссией и/или обеспечивающих ее развитие. Они предназначены для отдельных конкретных направлений деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели. Независимо от особенностей организации существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: экономика организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Студенты должны представить цели организации в виде <дерева целей>, имеющего по крайней мере четыре уровня иерархии и три основные ветви, руководствуясь следующими правилами:

-         расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

-         каждая выделяемая подцель должна относится к организационно обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

-         на каждом последующем уровне <дерева целей> совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

-         подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее системы управления.

Часть 4. Формулирование стратегических альтернатив и выбор стратегии

Студентам предлагается на основании результатов, полученных в предыдущих частях, рассмотреть возможные альтернативы конкурентных стратегий организации и осуществить выбор конкретной стратегии из перечисленных альтернатив.

Необходимо помнить, что стратегия конкуренции содержит подходы к ведению деятельности организации и способы, которые используются организацией для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия в своей расшифровке предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке, и описывает действия организации для удержания существующих и получения новых конкурентных преимуществ.

Студенты должны обосновать свой выбор стратегии и предложить расширенное описание конкретных действий, которые может предпринять организация в конкретной отрасли (часть 1) исходя из определенных преимуществ и недостатков (часть 2) для реализации миссии и целей, сформулированных в части 3.

Часть 5. Предложения по реализации стратегии

Планирование реализации стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования. Подходы к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной организации, но вместе с тем, независимо от особенностей организации, должны выполняться определенные базовые задачи:

-         разработка организационной структуры управления, ориентированной на реализацию выбранной стратегии;

-         определение ключевых видов деятельности, определяющих выполнение стратегии, и оценка необходимых ресурсов;

-         оценка изменений, которые необходимо провести в поддерживающих системах - информационной системе, системе управления качеством, системе управления человеческими ресурсами; системе управления финансами и других поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности;

-         увязывание системы мотивации и стимулирования с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;

-         определение новых требований к организационной культуре и мероприятий по переводу организационной культуры на новый уровень, соответствующий реализуемой стратегии;

-         определение требований к стилю руководства, обеспечивающему эффективную реализацию стратегии.

При выполнении части 5 контрольного задания студентам предлагается:

-         указать подразделения организации, которые становятся ключевыми в процессе реализации стратегии; охарактеризовать состав их задач; провести сопоставление существующей организационной структуры со структурой, необходимой для реализации выбранной стратегии; сформировать списки: вновь создаваемых подразделений; существующих подразделений, функции которых изменяются (указать, какие именно функции должны быть изменены); ликвидируемых подразделений (указать, по какой причине);

-         перечислить виды деятельности, становящиеся ключевыми в условиях реализации новой стратегии; дать характеристику этих видов деятельности; приближенно оценить объем ресурсов, необходимый для осуществления ключевых видов деятельности;

-         провести сопоставление текущего состояния поддерживающих систем управления с уровнем, необходимым для реализации стратегии; составить по каждой системе список требуемых стратегических изменений;

-         охарактеризовать изменения, которые должны быть осуществлены в системе мотивации и стимулирования персонала;

-         описать <идеальную> организационную культуру, способствующую выполнению выбранной стратегии (сформулировать основные ценности организации, принципы и методы ведения деятельности); оценить несоответствия культуры данной организации с <идеальной> организационной культурой; предложить мероприятия по приближению существующей культуры организации к <идеальной> модели;

-         охарактеризовать стиль управления, обеспечивающий выполнение предлагаемой стратегии; определить несоответствия между стилем управления, принятым в данной организации, и необходимым для реализации выбранной стратегии; описать действия по изменению стиля управления;

-         определить тип предлагаемых изменений (перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование); состав ресурсов для проведения предлагаемых изменений.

После разработки предложений по реализации выбранной стратегии, оценки типа изменений и требуемых ресурсов необходимо сделать заключение о реализуемости выбранной стратегии.

Другие похожие работы

• контрольная работа по стратегическому планированию
• матрица бкг пример
• Анализ внешней среды PEST